Lean-IT : novlangue ou réelle valeur ajoutée ?

Le Lean-IT est l’application directe des principes traditionnels du lean-management dans l’industrie de l’IT, une reprise des principes de production automobile de Toyota dans les années après-guerre : système de production de Toyota

  • Servir les fonctions métier aux clients le plus rapidement possible;
  • Travailler sur les planning et les processus dans une logique d’optimisation des coûts.

Constats

Le secteur IT a des résultats des plus contestables sur le plan de l’efficacité et de la rentabilité, par rapport aux autres secteurs de l’industrie. Au cours des dernières années, les statistiques démontrent qu’une majorité de projets informatiques (toutes catégories confondues) émergent, soit dans la difficulté, soit sont arrêtés faute de résultats:

lean it standish report

En effet, depuis 1994, la tendance montre qu’un tiers des projets seulement aboutissent vers une satisfaction client (tous critères confondus : planning, couverture des exigences, SLA …), et que seule la proportion des projets en échec est en légère diminution.

Nous en déduisons quelques contradictions majeures :

Les projets aboutissent davantage mais avec une explosion des coûts et des écarts,  pourtant dans une époque où l’IT est sans cesse plus technique, maitrisée, outsourcée et sans cesse plus rationnelle. La maîtrise de la demande cliente et des processus n’est pas un levier suffisant pour inverser la tendance.

La complexité croissante des frameworks et normes projet (ITIL, CMMI, TOGAF, agilité …) ne semblent par apporter pas les résultats escomptés.

Comparaison de l’IT avec d’autres secteurs industriels

Pourquoi l’industrie du numérique ne peut se soustraire à telle rentabilité et efficacité ? Pourquoi échappe-t-elle le plus souvent à toutes les simplifications et optimisations ? Elle qui est la première fournisseuse d’outils permettant une gestion lean dans les entreprises (gestion des stocks/demandes/production …) ?

L’IT est-elle “le cordonnier les plus mal chaussé” ?

La comparaison avec d’autres secteurs industriels est frappante, par exemple :

  • Le cas d’une usine ayant une chaîne de fabrication classique :
    Quelle serait la pérennité d’une usine dont seul 30% des demandes clientes seraient servies convenablement et à temps, dont les stocks de matière première seraient alternativement pleins ou vides et dont les déchets seraient supérieurs en volume aux produits finis … ?
  • Le cas d’un canal industriel ayant une gestion complexe du transit maritime:
 canal Naturellement, la gestion d’un canal industriel est construite sur une gestion de flux tiré par la demande aval. La capacité d’acheminement des bateaux entre les différentes niveaux et écluses, est optimisé de manière à favoriser la régularité, augmenter le rendement et de manière à éviter des incidents impactant pour l’ensemble du canal.

Pourquoi la majorité des processus IT sont une succession rigide de guichets, avec une telle irrégularité dans la gestion de la charge de travail ?

Nous proposons un élément de réponse parmi d’autres : la pensée lean n’est pas assez prégnante ou pas assez appliquée dans la conduite des projets SI, des projets IT, de la transformation numérique des entreprises.

Démarche lean-IT dans un projet IT

lean IT

Le lean-IT vous propose de considérer un projet ou programme informatique  comme une chaîne de montage (à l’échelle du projet), respectivement une usine d’IT (portfolio SI) :

  • Chaque étape de fabrication d’une fonction IT est conçue pour apporter une valeur maximale et répondre au plus tôt aux attentes des étapes suivantes. On parle de Chaîne de Valeur Ajoutée (VSM). Plus une chaîne de fabrication est intégrée dans un mode “VSM”, plus les résultats sont tangibles. Exemple : mettre en VSM la rédaction de spécifications de manière à lancer au plus tôt le design d’un software;
  • La chaîne de travail doit être axée sur la demande cliente, et calibrée de manière à produire les valeurs attendues de manière régulières, cadencées, uniformes et favorisant le déterminisme (six-sigma), la diminution des défauts ou de la sur-qualité.
    Voir les 3 formes de gaspillages: Muri(1), Mura(2), Muda (3))
    Exemple : Découper le développement d’un software en petits travaux le plus indépendants possibles, favorisant la mise à disposition rapide de fonctions métier en recette utilisateur.
  • L’ensemble des processus et indicateurs définis pour les projets sont revus systématiquement dans le cadre d’une amélioration continue (Kaizen ou DMAIC).

Néanmoins, mettre en place du lean-IT nécessite une maîtrise des processus IT et leurs finalités, afin d’éviter les écueils suivants : diminution de la qualité de service, appauvrissement et perte de connaissance d’un patrimoine SI.
On projette en mode lot/bloc SI, on travaille en mode lean IT.

Démarche Lean IT

mesureAnalyse

1 – mesurer et analyser

Une phase initiale de mesure et d’analyse permet tout d’abord :

  • De profiler l’ensemble des tâches SI ou IT sur une échelle temps/charge/taux-de-defect;
  • D’isoler de manière efficace les actions ou tâches qui pénalisent de manière récurrente la production des fonctions métiers attendues;
  • De diminuer le « lead Time »  en recherchant, sur chacune des étapes, quelles sont la ou les valeurs produites et comment ces valeurs sont transmises aux étapes suivantes.

Les outils associés à une démarche lean-IT peuvent varier en fonction des besoins, du contexte et de la sensibilité des personnes les utilisant.

On trouve par exemple  :

  • Six-Sigma DMAIC ou Kaizen : méthodes permettant d’orchestrer un cycle d’amélioration continue et de constuire des indicateurs d’analyse,  de mesure de la performance, et de réduction des défauts structurels ou récurrents;
  • 5 pourquoi: méthode d’analyse des problèmes servant à déterminer les causes premières, afin d’apporter des résolutions efficientes.
 OUTILLER

2 – Outiller et automatiser

Re-design des processus IT, processus projet et outillage permettant la réduction des défauts, du gaspillage et des surcharges impactant la qualité de service:

  • Définition des worflows permettant d’éliminer les Muri, Mura, Muda …
  • Outillage de pilotage projet : Kanban, Agilité de bout en bout;
  • Devops : Alignement d’un processus complet depuis le métier jusqu’à l’exploitant.
 ensemble

3 – Prendre en compte l’humain

La transformation lean-IT d’une chaîne de travail ne se met en place qu’en étroite collaboration avec les acteurs de la chaîne de travail :

  • Tout le monde est responsable de l’amélioration de son poste, et de son micro-processus;
  • Les solutions retenues pour l’amélioration de la chaîne sont adéquates au rythme de travail des personnes, s’inscrit dans un équilibre « plaisir & bien-être au travail / performance ».

La mise en place du lean-IT est hautement compatible avec les démarches suivantes : simplification des différentes couches de l’urbanisme, automatisation des tâches techniques (packaging, testing, déploiements, Cloud …) et mise en place d’une philosophie DEVOPS.

 

Stratégie lean et pensée lean

On peut rencontrer des difficultés dans la mise en place d’une stratégie lean-IT, entre autres, par le clivage culturel apporté par ces mêmes principes lean. Ceux-ci font généralement consensus quand il s’agit de s’approprier nos précédents exemples sur une chaine de production, ou bien notre canal de Panama ! Mais ils rencontrent des résistances fortes, auprès de certaines personnes ou sensibilités : amour du travail bien fait/sur-qualité, esprit “artisan”, refus de jouer collectif, modes guichet (« j’ai respecté mon contrat ») …

 coDEsign Dans cette logique, il parait nécessaire :

  • D’y associer les personnes concernées par la démarche, en s’inscrivant dans leur existant et en répondant au maximum à leurs attentes;
  • De piloter ce projet dans une logique de « conduite de changement » gérant les risques d’une éventuelle résistance humaine;
  • Commencer cette démarche par un partage des ambitions avant d’aborder une approche “outil” : il n’est pas nécessaire d’utiliser tous les principes, tout le vocable, et toutes les techniques lean, pour faire du lean !

 

Le lean-IT doit également s’inscrire dans une logique d’ensemble, où d’autres stratégies IT ont cours: démarche d’urbanisation par les processus, rationalisation technique/bottom-up, TOGAF, XaaS, simplification du SI … Il doit s’adapter comme “mindset” et s’adapter aux processus existants de l’entreprise.

Pour résumer, la mise en place d’un projet lean-IT résulte de la mise en place d’une pensée, et d’une ambition lean, partagé et au bénéfice de tous. Ce projet lean est orienté service/satisfaction client/Coût.

Une fois la pensée lean-IT instaurée, elle conduit à la mise en pratique de méthodes agiles Kanban, démarche DEVOPS …

 

(1) Muri : gestion de la surcharge;
(2) Mura : gestion de l’irrégularité en général;
(3) Muda : gestion de la production inutile, du gachis;
(4) Just in time  : Produire dans le temps idéal pour répondre à la demande et minimiser le risque de muda;
(5) Lead Time : temps passé entre l’émergence d’un besoin et sa MEP utilisateur.

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